Советы директоров будут активнее участвовать в управлении компаниями
В ближайшие три-пять лет советы директоров крупнейших российских компаний, вероятно, заметно усилят влияние на стратегические решения. На фоне замедления экономики, высокой стоимости заемного капитала и постоянных изменений внешней среды от них ждут уже не формального контроля за менеджментом, а непосредственного участия в обеспечении устойчивости бизнеса.
К такому выводу пришли авторы исследования "ТеДо" и Ассоциации независимых директоров "Совет директоров в России сегодня и завтра: актуальные навыки и компетенции в эпоху неопределенности и быстрых изменений". В рамках работы были проведены онлайн-опросы членов советов директоров, индивидуальные интервью и аналитическая дискуссия. За основу взяли международную модель компетенций директоров, включающую профессиональные знания, когнитивные и коммуникативные навыки, а также личные качества и установки.
От контроля - к стратегическому управлению
Главным навыком для членов совета директоров респонденты назвали стратегическое мышление. В условиях, когда компании вынуждены принимать решения при неполной и быстро меняющейся информации, именно способность видеть долгосрочные последствия становится важнее умения решать отдельные тактические задачи.
По мнению участников исследования, совет должен понимать бизнес целиком: его финансовую модель, источники роста, конкурентную среду, цепочки поставок, риски и перспективные направления развития. Без такого системного взгляда обсуждение отдельных показателей или проектов не позволяет оценить реальное положение компании.
В ближайшие годы 28% опрошенных ожидают усиления антикризисной функции совета директоров. Таким образом, он постепенно превращается в "центр обеспечения устойчивости" бизнеса. Его задача заключается не только в проверке действий исполнительной команды, но и в том, чтобы помогать компании сохранять управляемость и находить решения при ухудшении внешних условий.
Сооснователь Ассоциации независимых директоров Александр Иконников связывает эту тенденцию с охлаждением экономики, дорогим финансированием и ростом неопределенности. В таких обстоятельствах от совета ждут не протокольного присутствия, а способности задавать направление развития и помогать бизнесу ориентироваться в турбулентной среде. Ранее глава Минэкономики Максим Решетников отмечал, что устойчивого ускорения российской экономики можно ожидать не ранее начала 2027 года.
Какие компетенции выходят на первый план
Личные качества и профессиональные установки директоров считают критически важными для новой роли 82% респондентов. Когнитивные и коммуникационные навыки выделили 78% участников. При этом опыт работы именно в отрасли оказался значимым лишь для 10% опрошенных.
Это не означает, что отраслевые знания потеряли ценность. Однако одной профессиональной биографии теперь недостаточно. Директору необходимо уметь задавать неудобные вопросы, сопоставлять разрозненные данные, видеть взаимосвязь между решениями и сохранять независимость суждений даже при давлении со стороны заинтересованных лиц.
Среди прикладных навыков лидируют стратегическое мышление - его отметили 82% участников, - и способность принимать решения при недостатке информации, получившая 68% ответов. Еще 66% респондентов назвали важнейшим знание принципов общего управления бизнесом, а 64% - понимание стратегии и бизнес-модели компании.
Сходные результаты показало исследование Центра устойчивого развития школы управления "Сколково": более 90% его участников назвали стратегическое мышление основой эффективной работы членов совета директоров.
Разные ожидания от роли совета
Опрос выявил различия в оценках мужчин и женщин. Женщины чаще связывают будущее советов директоров с усилением антикризисной функции. Мужчины в большей степени акцентируют внимание на долгосрочном развитии, стратегическом планировании и формировании новых направлений бизнеса.
Эти различия могут отражать неодинаковый управленческий опыт и подходы к оценке рисков. При этом обе позиции дополняют друг друга: устойчивость компании требует одновременно оперативной реакции на угрозы и понимания долгосрочных целей.
Современный совет директоров должен уметь переключаться между двумя временными горизонтами. В кризисной ситуации ему необходимо быстро оценить угрозы и поддержать менеджмент в принятии решений. Одновременно важно не допустить, чтобы краткосрочная экономия разрушила инвестиционные планы, кадровый потенциал или технологическую базу компании.
Главные препятствия для эффективности
Одной из наиболее серьезных проблем остается смешение полномочий совета директоров и исполнительного менеджмента. Если совет начинает заниматься текущими операционными вопросами, он теряет возможность сосредоточиться на стратегии, рисках и контроле ключевых показателей. В свою очередь, менеджмент может воспринимать чрезмерное вмешательство как ограничение самостоятельности.
Другой фактор - доминирование мажоритарного акционера. В ситуации, когда ключевые решения фактически принимаются одним владельцем, совет директоров рискует превратиться в формальный орган согласования. Это снижает ценность независимых директоров и ограничивает возможность открытого обсуждения спорных вопросов.
Для повышения эффективности необходимо заранее определить зоны ответственности. Совет должен утверждать стратегию, контролировать ее реализацию, оценивать риски, назначать и мотивировать руководителей, а также обеспечивать прозрачность принятия решений. Менеджменту следует оставить оперативное управление, реализацию утвержденных планов и ответственность за текущие результаты.
Как изменится работа советов директоров
В условиях дефицита качественной информации возрастет роль аналитики и сценарного планирования. Советам придется оценивать не один базовый прогноз, а несколько вариантов развития событий: от умеренного ухудшения рынка до масштабного кризиса. Такой подход позволит заранее подготовить меры реагирования и определить критические показатели, при достижении которых потребуется менять стратегию.
Больше внимания будет уделяться устойчивости цепочек поставок, технологической независимости, киберрискам и кадровому резерву. Раньше эти вопросы нередко воспринимались как зона ответственности отдельных подразделений. Теперь они становятся частью стратегической повестки, поскольку напрямую влияют на стоимость бизнеса и его способность выполнять обязательства.
Вероятно, усилится и роль независимых директоров. Их преимущество заключается в возможности оценивать ситуацию со стороны, не будучи вовлеченными в ежедневные процессы и внутренние конфликты. Однако независимость должна подкрепляться реальными полномочиями, доступом к информации и готовностью руководства учитывать альтернативную позицию.
Эффективность совета будет зависеть и от качества его коммуникации с менеджментом. Заседания должны превращаться из формального рассмотрения отчетов в содержательное обсуждение проблем, вариантов действий и последствий каждого решения. Для этого необходимы понятная повестка, своевременная подготовка материалов и возможность заранее изучить ключевые данные.
Таким образом, совет директоров постепенно становится активным участником корпоративного управления. Его ценность определяется не количеством заседаний и объемом отчетности, а способностью помогать компании принимать взвешенные решения в ситуации неопределенности. В новой экономической реальности именно системное мышление, независимость и умение действовать при неполной информации будут определять качество работы этого органа.
