Исследование РШУ: руководители назвали главные трудности в управлении командами
Русская Школа Управления провела опрос среди руководителей российских компаний, чтобы выяснить, какие задачи в работе с персоналом оказываются наиболее сложными. В исследовании приняли участие 902 человека из разных отраслей и всех федеральных округов России.
Главный вывод исследования заключается в том, что управление сотрудниками для многих руководителей стало постоянным источником эмоционального напряжения. Вместо ощущения контроля и удовлетворения значительная часть управленцев сталкивается с усталостью, раздражением и необходимостью постоянно вмешиваться в рабочие процессы.
Подбор сотрудников остается главной проблемой
Наиболее сложной задачей 31% участников назвали поиск подходящих сотрудников. Иными словами, почти каждый третий руководитель испытывает трудности не столько с организацией работы уже сформированной команды, сколько с тем, чтобы найти людей, соответствующих требованиям компании и стилю управления.
Еще 24% респондентов заявили, что им сложно обеспечивать выполнение командой поставленных целей. Для таких руководителей проблемой становится перевод стратегии и планов в конкретные действия, распределение ответственности и контроль результата.
Мотивация и удержание персонала оказались главным вызовом для 21% опрошенных. Работодатели вынуждены конкурировать за специалистов, учитывать их ожидания, поддерживать вовлеченность и одновременно обеспечивать производительность команды.
Реже руководители называли трудности с делегированием - 9%, обучением и развитием сотрудников - 8%. Разрешение конфликтов оказалось на последнем месте: на него указали 7% участников. Это не означает, что конфликты не создают проблем, однако по сравнению с подбором, мотивацией и достижением результатов они воспринимаются как менее значимый источник ежедневной нагрузки.
Работа с командой сопровождается напряжением
Только 33% руководителей сообщили, что чаще всего испытывают спокойствие и удовлетворение во взаимодействии с подчиненными. Почти половина участников - 47% - признались, что регулярно находятся во внутреннем напряжении.
Раздражение и усталость во время общения с сотрудниками испытывают 29% руководителей. Еще 18% говорят о разочаровании в команде или отдельных ее участниках. Безразличие стало характерным состоянием для 11% опрошенных. Воодушевление и вдохновение от работы с людьми ощущают лишь 9% руководителей.
Такие показатели свидетельствуют о том, что управленческая роль часто воспринимается не как возможность развивать людей и бизнес, а как постоянная необходимость решать чужие проблемы. В результате руководитель погружается в операционную работу, контролирует каждую деталь и постепенно теряет ресурс для стратегических задач.
Какие сотрудники утомляют руководителей сильнее всего
Больше всего управленцам трудно работать с постоянно недовольными сотрудниками. На эту категорию указали 26% участников исследования. Причиной напряжения становятся регулярные жалобы, негативное отношение к изменениям и отсутствие готовности искать решения.
Еще 21% руководителей испытывают сложности с самоуверенными сотрудниками, которые не прислушиваются к мнению коллег и руководителя. Такие специалисты могут обладать высокой квалификацией, но при этом игнорировать обратную связь, переоценивать собственные решения и осложнять командное взаимодействие.
Пассивные исполнители вызывают трудности у 19% опрошенных. Речь идет о сотрудниках, которые выполняют только прямые поручения, редко проявляют инициативу и не стремятся самостоятельно решать возникающие задачи.
При этом 30% руководителей заявили, что им одинаково сложно взаимодействовать со всеми перечисленными типами сотрудников. Это может говорить не только о проблемном поведении персонала, но и о недостатке универсальных управленческих инструментов: навыков обратной связи, постановки задач, мотивации и корректировки поведения.
Почему руководители выгорают
Директор Русской Школы Управления Анастасия Боровская отметила, что управление командой для многих руководителей превратилось в источник хронического стресса. От них одновременно требуют высоких результатов и постоянного эмоционального участия в жизни сотрудников.
По ее оценке, ключевая проблема связана с кризисом управленческой идентичности. Руководитель не всегда понимает, как сочетать роль эксперта, контролера, наставника и лидера. В результате он берет на себя подбор, мотивацию, разрешение споров и обучение команды, не успевая заниматься развитием бизнеса.
Снизить нагрузку помогает четкое разделение зон ответственности. Руководитель не обязан лично решать каждую проблему сотрудника. Его задача - создавать понятные правила, формировать систему принятия решений и обеспечивать команду необходимыми ресурсами.
Увольнение сотрудников остается эмоционально тяжелым процессом
Отдельный блок исследования был посвящен отношению руководителей к увольнениям. Для 56% опрошенных расставание с сотрудником дается сложно. Спокойно воспринимают увольнение 40% руководителей, легко - 7%. Еще 1% признался, что практически не придает подобным ситуациям значения.
После ухода сотрудника 48% управленцев испытывают сожаление. В некоторых случаях это связано с вложенными временем и ресурсами, в других - с ощущением, что компания не смогла удержать ценного специалиста.
Злость возникает у 13% руководителей. Они воспринимают увольнение как напрасную инвестицию в обучение и адаптацию сотрудника. Еще 30% стараются сохранять равнодушие и эмоциональную дистанцию, чтобы не вовлекаться в ситуацию слишком сильно.
При этом эмоциональная реакция руководителя не всегда говорит о непрофессионализме. Увольнение может быть связано с длительной совместной работой, личным доверием или надеждами на развитие сотрудника. Однако решение должно основываться на заранее определенных критериях эффективности, а не только на личной симпатии.
Что может изменить ситуацию
Один из способов уменьшить управленческую нагрузку - внедрить прозрачную систему подбора. Помимо профессиональных навыков важно заранее оценивать мотивацию кандидата, способность работать в команде и соответствие корпоративным принципам. Это снижает риск найма человека, который формально подходит по резюме, но не вписывается в рабочую среду.
Не менее важна регулярная обратная связь. Если руководитель обсуждает результаты только во время годовой оценки или после возникновения серьезной проблемы, сотрудник не понимает, что именно следует изменить. Короткие плановые встречи помогают корректировать работу без накопления претензий.
Для повышения самостоятельности команды необходимо развивать делегирование. Передача задачи должна включать не только поручение, но и описание ожидаемого результата, сроков, критериев качества и уровня полномочий. В противном случае руководитель формально делегирует работу, но продолжает контролировать каждый шаг.
Мотивация также не сводится исключительно к зарплате. Для разных сотрудников значимыми факторами могут быть профессиональный рост, участие в интересных проектах, гибкость, признание результатов или возможность влиять на решения. Универсальная система стимулов обычно работает хуже, чем индивидуальный подход в рамках понятных корпоративных правил.
Наконец, руководителям важно следить за собственным состоянием. Постоянная раздражительность, эмоциональная отстраненность и ощущение бессилия могут указывать на выгорание. В такой ситуации полезно пересмотреть нагрузку, отказаться от лишнего микроменеджмента, распределить часть функций между заместителями и выделить время на стратегическую работу.
Исследование показывает: проблемы управления персоналом связаны не только с поведением сотрудников. Они отражают общую трансформацию роли руководителя, которому приходится одновременно отвечать за результат, командную атмосферу и удержание специалистов. Компании, способные системно развивать управленческие навыки и поддерживать руководителей, получают более устойчивые команды и снижают зависимость бизнеса от ручного контроля.
